关于阿迪达斯的调查方案(请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极)

1.请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极

使用SWOT分析法,可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果:

内部优势:阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势(敢于在材料和技术上进行试验),而蔑视组织环境的发展变化(消费者偏好引发对不同功能鞋的认可),自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求(慢跑鞋市场)。

内部劣势:阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念,缺乏灵活多变的领导方式;阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。

威胁:忽视竞争对手竞争战略的发展方向(夹心饼干鞋底)、以及竞争对手的竞争优势所在(研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩,贴近消费者300个运动员试穿测验,以及使用材料的不断大胆实验和研究)

机遇:轻视环境中的变化:健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起,仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。

90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此,阿迪达斯管理当局应在原优势基础上,首先对企业的战略进行大的调整,顺应消费偏好的变化,开发多元化产品市场。其次,加强员工队伍建设,进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后,重新树立富有创新意识的企业文化,放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度,使整个组织紧随环境变动的脉络。

阿迪达斯公司如何重新崛起?

阿迪达斯公司的失败是必然的,他不能充分认识周边环境的变化,骄傲自满,固步自封,因此即使没有耐克公司,也会出现其他的公司挑战乃至取代他的领导地位。往事如风,阿迪达斯辉煌不再。假如我现在(从本案例的角度上看,应该是在20世纪80年代初)继任阿迪达斯的总经理,要使阿迪达斯的市场重新扩大,恢复当年盛力,我认为应该从以下三方面着手推进: 第一,改变股份结构,重建阿迪达斯。众所周知,阿迪达斯是一个家族性质浓厚的公司,在创立初期乃至初期发展阶段,家族方式起到的作用是显而易见的、不可否认的。但经过几十年的发展,阿迪达斯的公司已经遍布全球,因此家族的概念应该逐渐被淡化,国际股份的形象应该树立,从而通过集团内部机构的重新组合塑造出一个更宽厚、更具国际性的公司形象,这对一个体育用品公司来说大有裨益。 第二,实施营销新策略,产品细化,市场细分。阿迪达斯原来是按照纯产品分类的,即运动鞋类、运动服装类等,建议改为按运动项目分类,例如足球、篮球、网球、赛跑、户外运动和集训等。这样,作为名牌产品的阿迪达斯便直面消费者,并且这些消费者的一个重要部分被事先划定确认了下来。而与此相关的运动比赛、运动团体和运动员,还有众多观众将会更轻松地从心理上接受阿迪达斯,从而使阿迪达斯能够更快更好地适应用户的购物需求和愿望。 第三,全面开展广告攻势。当年耐克就是通过模仿阿迪达斯的广告和营销策略而取得成功的,如今阿迪达斯仍然要从这里把优势夺回来。我们要让广告做得更有可信度和煽动性:1)推出名牌产品系列化,覆盖面从足球到赛跑,从网球至篮球等全面开发;2)打时间车轮战,一波接一波连续推出强化消费者;3)将广告重点对准12~20岁年龄层的未来群体消费者,赢得未来市场。 市场局势风云变幻,竞争者不断涌入,消费者口味不断更新,最终究竟鹿死谁手不得而知。只有保持清醒的头脑,坚持与时俱进,把握宏观战略全局,才能永葆竞争优势,屹立于历经百年而不衰的国际

2.管理分析题:阿迪达斯(Adidas)的经营战略

唉,这样的题目,50分太少了。而且这个题目似乎漏掉了一些资料,如耐克怎么使阿迪达斯的市场份额锐减。

1,企业环境分析是企业要分析职能外部的不可控制的因素和力量,这些因素和力量是与企业营销活动有关的影响企业生存和发展的外部条件。通常有宏观环境分析(pest法,即政治、经济、社会、科技)和微观环境(供应商、顾客、竞争对手、政府机构和战略同盟伙伴),广义上 的还包括企业的内部环境,如人财物信息技术、人际关系组织结构企业文化等。

2,内部优势:

阿迪达斯固守自身所具有的竞争优势(敢于在材料和技术上进行试验),而蔑视组织环境的发展变化(消费者偏好引发对不同功能鞋的认可),自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求(慢跑鞋市场)。

内部劣势:

阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念,缺乏灵活多变的领导方式;阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。

威胁:

忽视竞争对手竞争战略的发展方向(夹心饼干鞋底)、以及竞争对手的竞争优势所在(研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩,贴近消费者――300个运动员试穿测验,以及使用材料的大胆实验和研究)

机遇:

轻视环境中的变化:健康运动的兴起本身一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起,仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。

3,战略到现在还没统一的定义,可以自己写。比如:战略是指企业根据环境的变化,本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品,形成自己的核心竞争力,并通过差异化在竞争中取胜。

4,阿迪达斯管理当局应在原优势基础上,首先对企业的战略进行大的,顺应消费偏好的变化,开发多元化产品市场。其次,加强员工队伍建设,进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后,重新树立富有创新意识的企业文化,放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度,使整个组织紧随环境变动的脉络。

5,作为一个德国的体育运动品牌,阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔,这样一方面满足了美国消费者的需求,另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化,所以在广告方面,阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化,而且要减少明星的使用。

另外,要加强质量控制并且开发补充产品,打赢专利战,模仿耐克的订货与分销战略。

如果说在美国采取挑战者的策略,那在欧洲应采取的是稳定型战略,巩固自己在欧洲市场的优势。

3.耐克.阿迪达斯.彪马以后的发展趋势

很明显的,耐克与阿迪达斯的主要精力当然还是会在运动服饰与运动装备领域,在篮球市场,当阿迪达斯与锐步合并以后,便与NIKE在NBA的球鞋市场进行了一轮又一轮的攻防战,NIKE方面大牌云集,如今的Adidas也不甘示弱,篮球这方面的情况我想只要对这几个牌子有点关注都有所了解,不过NIKE在篮球鞋领域的市场占有率还是要强于阿迪的,这点从北京奥运会的篮球比赛中便可清楚。而在足球方面,NIKE为了赶超Adidas的霸主地位也是动了很大的手笔,比如与欧洲多家豪门俱乐部以及球星签约,尤其是近期NIKE将英格兰本土足球品牌UMBRO收购便可以看出,NIKE在足球领域也是要与阿迪一争高下的。还有网球、高尔夫等等,在许多领域,NIKE与阿迪都存在着竞争的。

再说休闲生活方面,NIKE有NIKE360,一双AF1风靡大街小巷,而Adidas的superstar也不甘示弱,是众多潮流爱好的必备潮品。

当然,NIKE方面还有jordan品牌,也不容小觑,单凭jordan23的发售和套装版的发售便可以看出来。

恩,NIKE旗下还有CONVERSE、and1等多个品牌,无论是在运动还是休闲方面都有很高的人气。尤其是匡威的板鞋,历久不衰!

而Adidas这边还有锐步,锐步除了在篮球领域还有一定的市场占有率之外,在音乐方面也是做足了功课,其签约明星有HIPHOP界教父级别的jayZ.

至于puma麽,现在已经越来越接近于一下潮流品牌了,这和KAPPA有点类似。当然puma在赛车领域还是有很强大的市场,而KAPPA在足球方面也是许多球队的赞助商。

今后的发展趋势么,当然是主要往优势方面发展了。

你看,阿迪和nike的个人护理系列,难道能做的过保洁?阿迪nike的手表,难道卖得过宝铂卡西欧?

4.请问阿迪达斯和耐克的营销策略有什么不同呢

1. adidas:技术先锋,不放过大型运动赛事

adidas这一品牌历来是专业、高效、朴实的代名词。adidas从创立以来,就将产品技术创新作为开拓市场、提高品牌知名度的动力。因为其创始人阿迪·达斯勒是位田径运动员和体育爱好者并热衷于创新的企业家和发明家,世界上第一双冰鞋和胶铸足球钉鞋都出自adidas,他先后共获得700项的专利。

在1936年德国柏林奥运会上,被说服穿上adidas品牌钉鞋的美国短跑运动员杰西·欧文斯连夺四枚金牌后,也让adidas扬名世界。将品牌发扬光大的则是 adidas具有营销禀赋的长子霍斯特·达斯勒。他是第一个做出向优秀运动员免费赠送运动鞋,与运动队签订长期提供球鞋、球袜合同的,同时,adidas积极赞助全球性的体育盛会,奥运会被adidas确定为最理想的赞助对象。到上世纪60年代和70年代,adidas已在体育用品市场具有无可匹敌的优势,成为世界体育用品一流品牌。

但是在1978阿迪·达斯勒和1985霍斯勒·达斯勒去世后,adidas失去了技术创新的主要动力和具有品牌远见的管理者。随后体育用品消费市场发生的变化的时期,adidas没有做出品牌策略上的相应转变。进入70年代,平民体育运动已经成为一种潮流,adidas受限于不向陌生的领域投资的局限,还是专注于专业运动鞋,放掉的机会被Nike抓住,adidas的地位受到了挑战,最后在70年代后期被Nike赶上。

在最近的10年里,adidas和Nike的竞争越来越激烈。近几年adidas开始调整战略,它把三叶标志换成了三道杠,显得更加时尚。也开始争取青少年的青睐,启用湖人队的科比·布莱恩特争夺青少年消费群。2005年,adidas宣布以38亿美元的价格并购美国Reebok公司。(锐步,美国第二大体育用品制造商,仅次于耐克和阿迪的世界第三大流行运动品牌。)而此次强强联合的主要意图正是冲着他们的最重要竞争对手Nike,挑战美国Nike公司行业霸主地位。

2.Nike:瞄准顶级巨星,蓝球界乔丹网球界费德勒小威

1962年创建的Nike,1980年便占据约50%的美国市场份额,初步超过adidas 在美国运动鞋业内坐头把交椅。从那时起,Nike开始实行积极的市场营销活动。与adidas赞助全球性体育赛事的营销战略有所不同的是Nike偏重于赞助运动员个人,签约顶级运动员,更大程度上寄希望于运动员的成功和赛场内外的楷模表现,顶级的运动员人数是最少的,但具有很强的辐射力,还并创造了“只管去做 (JustDoIt)”这一口号。 因此Nike投入大量资金,请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言,最成功的就是与篮球飞人乔丹的合作。

1984年,Nike在最初与乔丹签定的一份5年合同中,给乔丹的条件包括赠予 Nike的股票,在Nike运动鞋上使用乔丹的名字。乔丹的总价值合计高达每年100万美元。乔丹,他超出了许多人的预想,成为多少人崇拜的英雄,完成这一次又一次不可能的任务,乔丹鞋也已经发展到“第18代”。乔丹让Nike在篮球领域完全打开局面。相对adidas的成熟魅力,Nike 用年轻活力注入品牌形象,赢得更多青少年的喜爱。

混战扩张进行中

Nike也放言“我们的目标是做足球品牌的No.1”,高势进攻足球运动市场。

5.想写一篇关于阿迪达斯奥运营销策略的论文,提纲怎么写

一、阿迪的历史

1阿迪赞助奥运的历史

2阿迪赞助其他运动的历史

二、赞助后的业绩

1历年业绩

2奥运年业绩

3增长比例

三、利用奥运营销的企业

1耐克等其他

2业绩对比

3赞助后发展差异

四、阿迪的营销策略

1明星策略

2赞助策略

3公益策略

五、奥运营销策略的顺利运行

1运用手段

2调配资源

3宣传推广

六、总结

1策略的成功

2分析总结

6.急求

报告简介

2004年5-6月份,某调查系统对京沪穗三地运动品牌专卖店销售情况进行了调

查。本次调查旨在对市场集中度较高的耐克、阿迪达斯、锐步、李宁和安踏五大国

内外著名品牌的销售终端经营状况进行比较研究,为进一步分析体育用品市场基本

竞争格局与发展趋势提供数据支持。

本次调查采集的数据包括:专卖店经营商品类别,分类商品销售额,营业场所面

积和员工人数等专卖店基本信息;专卖店供应商或运动品牌代理商基本信息等。商

品涉及"运动休闲鞋"、"运动休闲服"和"运动器材及其他体育用品"三类。

报告目录

一、2003年各品牌专卖店销售业绩比较

(一)单店规模比较

1.专卖店单店面积

2.专卖店单店人数

(二)单店销售业绩

(三)单店单人销售业绩

(四)单店平米销售业绩

(五)2003年京沪穗运动品牌受访专卖店销售综合比较

二、2004年上半年各品牌单店业绩的基本情况

(一)各品牌单店上半年平均销售额

(二)各品牌单店上半年月平均销售额

(三)运动休闲鞋、运动休闲服和体育器材2004上半年销售额所占比例

(四)各品牌2004上半年单店单人销售效率

(五)各品牌2004上半年单店平米效率

(六)2004年上半年京沪穗运动品牌受访专卖店销售综合比较

报告附近图表:

表 受访专卖店配额

表 2003年京沪穗运动品牌受访专卖店销售综合比较表

表 2004年上半年京沪穗运动品牌受访专卖店销售综合比较

图 受访专卖店三类商品销售比例

图 专卖店单店面积比较

图 专卖店单店人数比较

图 专卖店单店销售额比较

图 各品牌运动鞋\运动服\运动器材销售比例

图 单店单人销售效率

图 单店平米销售业绩

图 2008上半年各品牌专卖店单店平均销售额

图 2008上半年各品牌专卖训单店月平均销售额

图 2008上半年各品牌单店运动休闲服、休闲鞋和器材销售额所占比例

图 2008上半年各品牌单店单人销售效率

图 2008上半年各品牌单店平米效率

关于阿迪达斯的调查方案

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